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產(chǎn)品研發(fā)中心總監(jiān) 曾立維

企業(yè)為何需要流程優(yōu)化？

自古有商業(yè)行為以來，企業(yè)就開始透過不斷的流程改造與優(yōu)化來維持其市場競爭力，但到底為什么要改善、優(yōu)化流程?這麼做有什麼好處？我們可以這樣說明：假設(shè)企業(yè)全體同仁投入工作的時間就區(qū)分為兩種，附加價值創(chuàng)造工時(Value-Add Time, VT)以及消逝工時(Elapsed Time, ET)，附加價值創(chuàng)造工時是企業(yè)所投入的那些”能為客戶創(chuàng)造價值的工作時間”，而消逝工時則是企業(yè)”整體所投入的總工時”。在傳統(tǒng)的工業(yè)管理概念上，企業(yè)的理想情況是現(xiàn)有企業(yè)流程的VT/ET值能夠趨近于1，甚至等于1。但是在企業(yè)的實際運作上，卻往往事與愿違，大多數(shù)企業(yè)的附加價值創(chuàng)造工時皆遠低于他們所投入的消逝工時。因此，企業(yè)總是需要不斷透過流程的改善、優(yōu)化來提升他們的附加價值創(chuàng)造工時比例，提升營運效率，也提昇公司的競爭力。

公司競爭力的提昇，可以體現(xiàn)在具體的三個結(jié)果中：”滿足多變的客戶需求”、”成本降低”’，以及”縮短周期時間”。

一、滿足多變的客戶需求

在當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境之下，不論是B2B或是B2C的商業(yè)模式，企業(yè)所服務(wù)的客戶是企業(yè)單位還是個體消費者，客戶的需求與往日都是跟以往大為不同的。以往大量生產(chǎn)單一化的產(chǎn)品或是服務(wù)也許即能滿足客戶需求，但如今客戶所要求的是更可靠、更多樣性、能更快速取得、更個性化、具備更高附加價值甚至更具價格競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)，在信息過度透明化的市場中，客戶只要不滿意，隨時可以找到替代者；也就是說，客戶忠誠度完全來自企業(yè)自身的能力表現(xiàn)結(jié)果。在這樣的供給與需求趨勢之下，唯有創(chuàng)新與具備彈性的企業(yè)得以生存。因此，企業(yè)必須透過流程優(yōu)化甚至再造，將企業(yè)逐漸升級為流程導(dǎo)向型組織，將組織的創(chuàng)新流程不斷改善升級，取得市場領(lǐng)先，并透過流程再造將組織的流程”模組化”，隨時可以因應(yīng)不同的客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)而調(diào)整企業(yè)流程，保持彈性，服務(wù)客戶。

二、降低成本

售價=成本+利潤。這是商業(yè)行為上最根本的一個觀念與公式。在信息透明化、網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代市場，售價早已不似以往可以任由生產(chǎn)商擬定，而是完全由市場機制來決定。此外，誠如麥可.波特所提企業(yè)經(jīng)營的三個基本策略，成本領(lǐng)先(Cost Leadership)、差異化(Differentiation)以及專注(Focus)，除非企業(yè)的產(chǎn)品或是服務(wù)真的具備獨一無二的特性，或是企業(yè)僅專注經(jīng)營特別的小眾市場，否則，降低成本是企業(yè)在市場得以生存下去的根本之道。

其實，降低成本并不是件多了不起的觀念，企業(yè)也早已透過各種不同手法行之多年，例如透過組織架構(gòu)平整化、信息自動化系統(tǒng)導(dǎo)入，甚至裁員縮編的手段來達到降低經(jīng)營成本的目的。然而，在上述手段都已經(jīng)發(fā)揮到一定的情況之下，如同毛巾擰水般的窘境立現(xiàn)：成本仍然過高，但找不到地方節(jié)省成本了！企業(yè)這時才體會到，其實還有一塊未探勘的新大陸---企業(yè)作業(yè)流程的成本。一般公司在進行成本降低項目時，有九成的領(lǐng)導(dǎo)都是從會計科目來砍經(jīng)費、砍預(yù)算，也就是齊頭式的刪除預(yù)算，或直接禁止某類科目的采購預(yù)算（例如員工培訓(xùn)預(yù)算、紙張采購預(yù)算），僅有少部份的領(lǐng)導(dǎo)會從流程效率來看是否能夠再有效率一點、再省一點人工來做事情，或甚至不做這個流程！

企業(yè)若能思考當(dāng)前作業(yè)流程的正當(dāng)性、有效性，并進而找到值得優(yōu)化改善、甚至改革的地方，就能夠合理的節(jié)省企業(yè)運作成本，也才能體會到流程再造所帶來的驚人效益。

三、縮短周期時間(Cycle Time)

現(xiàn)代企業(yè)無時無刻不在與時間賽跑、與同業(yè)的周期時間競爭。這些周期時間包括產(chǎn)品上市時間(Time-to-market)，庫存周轉(zhuǎn)時間、新產(chǎn)品研發(fā)周期時間、企業(yè)反應(yīng)決策時間等，只要能比競爭者早先一步，勝負機會就高一些。因此，如何縮短各種運營工作的周期時間，是企業(yè)無法避免的挑戰(zhàn)。而從周期時間本身所發(fā)生的企業(yè)流程上著手，正是最快且最有效去壓縮周期時間的辦法。對于一個先天設(shè)計不良或者過時的流程，不管怎麼執(zhí)行或加速，都不能為企業(yè)帶來太多效益。反之，一個優(yōu)化的流程設(shè)計，若配合組織微調(diào)或是信息技術(shù)的應(yīng)用，將會如虎添翼般的提升流程運作績效，縮短對應(yīng)的工作周期。

流程再造的三大迷思

從八十年代末期便開始興盛的流程再造，在歷經(jīng)了方法論的多次變革以及各大企業(yè)實施案例的曝光後，至九十年代末期，流程再造對企業(yè)來說已經(jīng)不是一個陌生的名詞，但國內(nèi)市場上也漸漸出現(xiàn)對于流程再造這個概念的不同迷思。我匯總了以下四個常見的迷思，希望透過本文說明，讓讀者能看破迷思，用正確的角度來看企業(yè)實施流程梳理、優(yōu)化、甚至再造工作，也避免使用錯誤的方法導(dǎo)入工作，造成事倍功半的結(jié)果。

一、流程再造已過時、無效

企業(yè)流程再造已過時、無效！？ 這是業(yè)界對于流程再造的第一個迷思。在九十年代初期，由于相關(guān)的管理期刊與媒體的大幅報導(dǎo)，產(chǎn)業(yè)曾將企業(yè)流程再造視為企業(yè)變革的一帖超級配方，彷佛只要透過企業(yè)流程再造，企業(yè)將因此得到”煥然一新”的面孔，而企業(yè)的營運績效也將巨幅的(Dramatic)成長。然而，事與愿違，產(chǎn)業(yè)當(dāng)時的成功案例寥寥無幾。”流程再造”也因此不再熱門，甚至被業(yè)界誤認為是管理顧問公司招攬生意的花招術(shù)語。

然而，平心而論，九十年代企業(yè)流程再造有如曇花一現(xiàn)的主要原因在于，當(dāng)時在實務(wù)操作上，對于流程再造并沒有一個完整、具體、可行的方法架構(gòu)。業(yè)界普傳的方法論都是比較高階(High Level)的想法，在實務(wù)操作上著實面臨諸多困難。猶有甚者，當(dāng)時曾經(jīng)一度認為流程再造應(yīng)該”完全”擺脫現(xiàn)有的框架去創(chuàng)新甚至”發(fā)明”一個全新流程，而這個觀念帶給高階主管一個偉大的借口，得以天馬行空的去規(guī)劃創(chuàng)新流程，漫天喊價編列預(yù)算，企業(yè)也為此投入了大筆的資金與人力。但是，當(dāng)項目流程到”執(zhí)行”階段的時候，他們才發(fā)現(xiàn)理想與現(xiàn)實的差異，諸多的組織、人力以及信息系統(tǒng)等限制，并不如當(dāng)初”幻想”般得以順利克服，流程改造項目因而受阻中斷，或以宣告失敗收場。以上零零總總，造成業(yè)界普遍對于企業(yè)流程再造產(chǎn)生了一些誤解，甚至認為已經(jīng)不可行。但是，事實上，在經(jīng)歷多年不同產(chǎn)業(yè)與方法的實際操作之后，企業(yè)流程再造的方法論已漸臻成熟，而且成功被運用在不同行業(yè)、不同大小規(guī)模的企業(yè)中，成為事業(yè)版圖創(chuàng)新的一個契機。

二、流程再造等于企業(yè)縮編裁員、等於作業(yè)e化

企業(yè)流程再造等于組織縮編裁員是第二個普遍出現(xiàn)的迷思。這是蠻有趣的一個現(xiàn)象，不單是企業(yè)流程再造，其他的企業(yè)變革也常常被誤認為企業(yè)縮編、員工解雇的代名詞。不過，企業(yè)流程再造的「再造」二字對企業(yè)同仁的確是沉重的，彷佛自己隨時就會變成流程「自動化」或是「信息e化」下的犧牲品，被所謂的高科技應(yīng)用所取代。其實，企業(yè)流程再造并不是單純只有流程自動化或是e化，這些僅僅只是其中的一部份工具。流程再造的重點在于，除了透過再造讓企業(yè)的運作能夠更有效率與效益之外，如何讓企業(yè)的同仁能夠藉此學(xué)習(xí)成長，投入具備更高附加價值的作業(yè)活動，讓同仁與企業(yè)一同成長，這才是企業(yè)流程再造的實質(zhì)精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須破除這個迷思，也要讓企業(yè)員工理解并相信這個想法，否則員工基於自我防衛(wèi)的心態(tài)，將會過度提昇自己崗位工作內(nèi)容的重要性與不可替代性，讓改善、優(yōu)化工作難以推廣執(zhí)行。

三、流程再造的解決方案是靠運氣蹦出來的

企業(yè)流程再造若要成功，是需要靠運氣的?!這是另一個有趣的迷思。每當(dāng)企業(yè)決定嘗試流程再造之前，最常詢問顧問的問題就是，”這個項目內(nèi)成功的機會是多少?”或是”我們這行業(yè)做流程再造成功的概率是多少?”彷佛流程再造成功與否端看過去的統(tǒng)計數(shù)字即可決定。

企業(yè)流程的改善與再造并非像擲骰子賭博般一翻兩瞪眼，不是透過機率的計算去預(yù)知結(jié)果的。反而它跟其他管理制度一樣，項目的成功與否，與企業(yè)導(dǎo)入的”方法”密切相關(guān)。

其一，流程要想優(yōu)化，必須先梳理現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀的依據(jù)，不是文件柜里的SOP，也不是上市公司給外部審查用的內(nèi)控文件，更不是ERP平臺上各個模塊的流程圖，而是企業(yè)運營中實際發(fā)生的作業(yè)流程，幾乎所有的企業(yè)管理者都沒想到這點，因而錯用了分析的基礎(chǔ)，也浪費了大把的時間在做無用的分析改善工作。其二，梳理後的流程必須要能體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)化的框架中，讓運營過程中的每一個流程都能串連銜接，而非片段的流程圖，如此一來，管理者或分析團隊才能一眼看出流程上下游的受影響單位、受影響工作以及產(chǎn)出。換句話說，透過具有科學(xué)邏輯的流程梳理方法與管理結(jié)構(gòu)，才能奠定良好的分析基礎(chǔ)，也才能在項目後期分析作業(yè)時，明確工作改善目標(biāo)、明確預(yù)期效益、聚焦討論的內(nèi)容，而非東想一塊西想一塊的碰運氣找方法減少流程工作事項。

其實企業(yè)的運作跟人體的運作相仿，我在客戶端培訓(xùn)介紹時，經(jīng)常以人體器官的運作來比喻說明企業(yè)流程的架構(gòu)內(nèi)容，我在文後附上了一張關(guān)於企業(yè)流程模型概念的對照介紹表，供讀者仔細研究領(lǐng)會。每一家公司都有大大小小不同內(nèi)容的流程圖，而一個好的企業(yè)流程模型則應(yīng)該包含至少三種不同層次的流程圖（如附圖一），這三種不同層次的流程圖，則說明了三種不同深度與細節(jié)的工作過程，唯有清楚的梳理流程現(xiàn)狀，并以這樣的架構(gòu)模型來管理匯整，才能創(chuàng)造一個流程優(yōu)化、流程再造的良好基礎(chǔ)。

附圖一：流程模型中三種不同層次的流程圖

全球競爭下的生存之道

平心而論，業(yè)界對于流程再造的誤解與迷思是可以被理解的，畢竟早期的方法論并不比現(xiàn)在成熟與完整，但在今日全球競爭透明化的市場中，推動業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化再造卻已是刻不容緩的大事。企業(yè)如今所面臨的并非只是單一地理區(qū)域的競爭，而是一個全球化的經(jīng)營挑戰(zhàn)環(huán)境，也是一個無邊境的競爭環(huán)境，也許在五大洲的某個角落正有一個從未聽聞過的公司在蠶食您長久經(jīng)營的市場，也許您現(xiàn)在在市場上熱賣的產(chǎn)品到了明年便轉(zhuǎn)眼成為庫存滯銷商品。這些都不是不可能發(fā)生的事！企業(yè)要能夠保持靈活的彈性、要能夠快速應(yīng)對市場需求的變化，就必須要轉(zhuǎn)型成流程導(dǎo)向的組織型態(tài)，而貫徹流程持續(xù)優(yōu)化與再造的精神，則是唯一的方法，也是企業(yè)的生存之道。